اشتیاق کاوشگر(چگونه شرکت ها می توانند انگیزه یادگیری،توسعه و رشد را ایجاد کنند)

نويسندگان:

John Hagel III = Former Co-Chairman | Center for the Edge
Maggie Wooll = Head of Research | Center for the Edge
John Seely Brown (JSB) = Former Independent Co-Chairman

ترجمه: محمود نوري شمس آباد

منبع :    https://www2.deloitte.com    ديلويت

چاپ در : نشريه علمي،پژهشي، و اطلاع رساني مديريت، سال سي و سوم، دوماهنامه فروردين و ارديبهشت 1401، شماره 217، صفحات 34 تا 40

رهبران خواستار مهارت مجدد[1]، توسعه قابلیت ها و 1 شیوه جدید در نحوه  انجام کار ما هستند. اما همه اینها خواسته هایی را از کارگران به ویژه در زمان بحران ایجاد می کند. چگونه 1 ها می 1 کارکنان را تشویق به تلاش 1؟

مقدمه

رهبران به طور فزایندهای به دنبال کارکنانی هستند که محدودیتهای شرح شغل[2] خود را بشکنند، به دنبال مشکلات و راههای خلاقانه برای حل آنها باشند. اما در نزد بیشتر افراد، کارفرمایان نمی توانند انتظار داشته باشند که این تغییر نگرش به سادگی اتفاق بیفتد. تغییر به سمت ذهنیت یادگیری و جستجوی مستمر،به تلاش واقعی نیاز دارد و اولین قدم برای القای شور و 1 در بین نیروی کار، درک این موضوع است که چرا برخی افراد این چالش را انجام می دهند.

چه چیزی وادار[3] می کند یک نماینده مشتری[4] را که به دنبال راه بهتری برای حمایت از تصمیمات آزمایشی توسط پزشکان باشد،یک کشاورز را که تکنیک آبیاری یک مزرعه چغندر را زیر سوال ببرد، یک کارگر کارخانه را که بدنبال شناسایی راههای بیشتری برای استفاده از یک ربات "کُشنده شغل[5]" باشد، یک تکنسین ویدیویی را که برای خوشحال کردن طرفداران بسکتبال بدنبال تجربیات بصری جدید است،یا یک برنامه نویسی را که بدنبال محافظت از کودکان در رسانه های اجتماعی در برابر تبلیغات مضرم می باشد؟ چه چیزی یک بازاریاب را وادار میکند که روشهای جدیدی را برای استفاده از ابزارهای همکاری از راه دور آزمایش کند، نه اینکه روزهای بیپایان تماسهای مجازی، ناهماهنگی و چرخههای بررسی را به عنوان «نه ایدهآل اما ضروری[6]» بپذیرد؟ چه چیزی یک تکنسین پشتیبانی فناوری اطلاعات را وادار میکند تا نحوه رسیدگی به بلیطها را اصلاح کند، حتی اگر برای یادگیری رباتها و اتوماسیونی که میتواند شغل او را تهدید کند، به تلاش بیشتری نیاز دارد؟

چیزی این کارگران را از موانع و تردیدها عبور می دهد: هیچ کس آن را درخواست نمی کند. آن در شرح شغل من نیست؛ من نمی خواهم وقت کسی را تلف کنم؛ این راهی است که ما همیشه آن را انجام داده ایم؛ من چیزی در مورد این فناوری جدید نمی دانم. اتوماسیون کار من را خواهد گرفت. اگر این کار نکرد، من اخراج خواهم شد. اگر این ایده خوبی بود، ما قبلاً آن را انجام میدادیم. من قرار است پاسخ داشته باشم، نه سؤال؛ من حتی آنقدر نمی دانم که آیا وجود دارد یا خیر.

چه چیزی به کارگران 1 می دهد تا فراتر از اینها حرکت کنند،تلاش کنند، یاد بگیرند و دوباره در مواجهه با تردیدها و باد مخالف تلاش کنند ؟ بهتر است به این موضوع پی ببریم، زیرا شرکتها برای انطباق با شرایط در حال تغییر و بهرهبرداری از فرصتهای نوظهور، به نیروی احساس، جستجو، نوآوری و یادگیری کامل نیروی کار نیاز دارند.

فقدان اشتیاق

شرکت ها با کمبود اشتیاق در نیروی کار مواجه هستند. در نظرسنجی اخیر ما از کارگران ایالات متحده، که قبل از تعطیلی COVID-19 انجام شد، تنها 13.9% از پاسخ دهندگان نوع اشتیاق برای مقابله با چالشها، عبور از مرزها و ارتباط با دیگران را برای توسعه ایدههای بهتر و رویکردهای خلاقانهتر نشان دادند. در سراسر صنایع، مناطق و نسلها، این اشتیاق کاوشگر(که با تمایل به جستجوی چالشهای دشوار و ارتباط با دیگران برای یادگیری نحوه انجام بهتر، مؤثرتر و تأثیرگذاری بیشتر تعریف میشود) کم است. بدتر از آن، 46 % از کارگران مورد بررسی منفعل بودند و هیچ یک از ویژگی های کلیدی را نشان نمی دادند. همانطور که ما در مورد شکاف مهارتها و کمبود نیروی کار، روشهای جدید کار، بهرهبرداری از قابلیتهای انسانی اصلی و نیاز روزافزون کارگران به یادگیری در حرفههای خود صحبت میکنیم، این فقدان اشتیاق باعث ایجاد نگرانی می شود. اشتیاق کاوشگر بخش مهمی از انگیزه مورد نیاز برای یادگیری مهارتها، ابزارها و رویکردهای جدید، برای مقابله با چالشهای دشوار یا مبهم، برای آشکار کردن خود و آسیبپذیر شدن با به کارگیری بیشترین تواناییهای انسانی است. بدون آن اشتیاق، شرکت ها ممکن است با مشکل مواجه شوند و همینطور کارگران.

کاوش کاوشگران

زمانی که ما در مورد اشتیاق کارگر ، کارگران مشتاق ، یا کاوشگران صحبت میکنیم ، منظورمان کارگری است که سه ویژگی را نشان میدهد - جستوجو[1]، برقراری ارتباط [2] و تعهد به حوزه[3] - که مجموعاً آنچه را که ما " اشتیاق کاوشگر[4] " نامیدهایم، تعریف میکنند. در سراسر این مقاله از این اصطلاحات به جای یکدیگر استفاده خواهیم کرد.

اشتیاق چیست؟

اشتیاق، نوع خاصی که ما آن را اشتیاق کاوشگر می نامیم، می تواند انگیزه فرد را برای یادگیری تقویت کند  و اگرچه اغلب در محل کار غیرمعمول است، اما این نوع اشتیاق - به عهده گرفتن مشکلات چالش برانگیز، برقراری ارتباط با دیگران برای یادگیری نحوه رسیدگی بهتر به آنها و تمایل به ایجاد تأثیر قابل توجه در این زمینه در طول زمان - محدود به سنین، جغرافیا یا صنایع خاصی نیست. در سالهای گذشته، ما عمیقاً به این سؤال پرداخته ایم و هیچ ارتباط معنیداری بین اشتیاق و این ویژگیها پیدا نکردیم. محیط و شرکتها ممکن است زمینه مناسبی برای پرورش اشتیاق پیدا کنند، یافتهای که توسط 40 درصد از پاسخدهندگان که قبلاً یک یا دو ویژگی را نشان داده اند، حمایت میشود. در واقع، 87٪ از پاسخ دهندگان گزارش می دهند که یک علاقه دارند و به دنبال آن هستند، اگرچه تنها 25٪ گزارش می دهند که اشتیاق خود را از طریق کار خود کشف کرده اند. در حالی که بسیاری به طور مستقل به دنبال اشتیاق هستند، یافتهها نشان میدهد که اکثر کارگران آمریکایی که مورد بررسی قرار گرفتهاند نتوانستهاند به طور مؤثری شور و اشتیاق را به کار روزمره خود متصل کنند.

چرا مهم است؟

امروزه ممکن است به راحتی بتوان ایده اشتیاق را کنار گذاشت : این که آیا کارگران نسبت به کار خود اشتیاق دارند، ممکن است در طول یک بحران خوشایند به نظر برسد. اما داشتن کارمندانی با اشتیاق کاوشگر برای کاری که انجام میدهند، ممکن است حیاتیتر باشد، با این فرض که کسبوکار میخواهد به جای واکنش صرف به دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، تکامل یابد، سازگار شود و عمل کند. به طور خلاصه، در محیطی با تغییرات شتابدهنده و غیرقابل پیشبینی، اشتیاق کاوشگر کلید شکوفایی است.

اشتیاق یک عنصر مهم اما اغلب گمشده در نحوه تفکر شرکت ها در مورد توسعه نیروی کار برای آینده است. خواه این به معنای پرورش قابلیتهای انسانی پایدار باشد یا آموزش و مهارتهای مجدد، تفاوت قابل توجهی در دیدگاه و جهتگیری به سمت یادگیری بین افراد منفعل و کارگران با اشتیاق کاشف پیدا کردیم.

 بسیاری از ما ادعا می کنیم که عاشق یادگیری هستیم. یادگیری در مورد یک موضوع جدید که به انتخاب خودمان، در بازه زمانی خودمان و بدون پیامد باشد، آسان است. اما یادگیری که در زمان واقعی و در جریان کار، از طریق ریسک پذیری و اصطکاک مولد با ترکیبی متنوع از همکاران اتفاق می افتد ، سخت تر است. یادگیری که شرکتها آن را مهمتر از همه میدانند، مستلزم آن است که کارمندان از منطقه راحتی خود خارج شوند، چیزهای جدید را امتحان کنند و چیزهای قدیمی را کنار بگذارند و در کنار دیگران حضور داشته باشند. افراد پرشور نه تنها به دنبال فرصتهای چالشبرانگیز و برقراری ارتباط با دیگران برای یادگیری سریعتر هستند، بلکه به توانایی خود در یادگیری و سازگاری بسیار اطمینان دارند:

• نود و شش درصد از پاسخ دهندگان پرشور (در مقابل 59 درصد از پاسخ دهندگان منفعل) گزارش کردند که با تغییر فناوری کار و محل کار، احساس اطمینان از مرتبط ماندن خود داشتند.
• نود و یک درصد از افراد پرشور (در مقابل 48٪ از افراد منفعل) به شدت یا کاملاً موافق بودند که وقتی به یک مهارت، ابزار یا منبع جدید نیاز دارند، می توانند به راحتی بفهمند که چگونه آن را به روشی متناسب با نیاز فعلی خود به دست آورند.
• نود و هشت نفر از افراد پرشور (در مقابل 56٪ از افراد منفعل) معتقدند که می توانند با هر گونه اختلال فناوری در محل کار مواجه شوند و همیشه مشتاق یادگیری هستند.
• هشتاد و نه درصد از افراد پرشور (در مقابل 46 درصد از افراد منفعل) از تغییرات در کار و محل کار استقبال می کنند، حتی اگر مدتی طول بکشد تا سازگار شوند.

ما در جای دیگری در مورد ضرورت کسب و کار برای کمک به کارکنان برای اتخاذ رفتارهای جدید که از قابلیت های انسانی پایدار مانند کنجکاوی، تخیل، خلاقیت، همدلی و شجاعت استفاده می کند و توسعه می دهد، نوشته ایم. تعداد کمی از کارگران بدون انگیزه تکامل می یابند و رفتار خود را تغییر می دهند. نشان دادن توانایی های انسانی توسعه نیافته خود به همکاران، سرمایه گذاری در خود و خطر شکست، تلاش برای توجه و زیر سوال بردن آنچه که همیشه انجام داده اید، تلاش برای یادگیری رفتارها و مهارت های جدید: این می تواند کار سخت و ناراحت کننده ای باشد. چرا کسی آن را انجام می دهد؟ به طور کلی، این به دلیل یک انگیزه خاص یا امید به علامت زدن در ارزیابی عملکرد آینده نخواهد بود. در حالی که نباید نقش عوامل بیرونی مانند ثبات مالی و شناخت را در انگیزش نادیده بگیریم، انگیزه درونی - اشتیاق - ممکن است برای نوعی تلاش مداوم روزانه و شجاعت مورد نیاز برای یادگیری مداوم، مهارتها و قابلیتها قویتر باشد. توسعه و کار با دیگران در شرایط پویا و چالش برانگیز.

وقتی نوبت به آزمایش تواناییهای انسانیشان در کار میرسد، افراد پرشور به احتمال بیشتری رفتارهای مرتبط با کنجکاوی، تخیل، خلاقیت و همدلی را انجام میدهند:

• کاوشگران برای درک بهتر کار حاضر به طرح سؤالات هستند. تقریباً هر کارگر پرشوری به دنبال دستیابی به درک بهتری از یک مشکل یا موقعیت است. تنها 38 درصد از افراد منفعل دیدگاه مشابهی دارند.
• نود درصد از افراد پرشور (در مقابل 45 درصد از افراد منفعل) گزارش می دهند که به طور منظم فرضیات خود را به چالش می کشند و آنچه را که ممکن است در نظر می گیرند.
• هشتاد و هفت درصد از پرشورها گزارش می دهند که به طور منظم برای انطباق تفکر، فرضیات یا رفتار خود با شرایط جدید تلاش می کنند. 90٪ منابع را بداهه می نویسند و از روش های جدید یا غیرمنتظره استفاده می کنند. در مقابل، 44 درصد از افراد منفعل معتقدند که این قابلیت ها برای کارشان مفید نیست.
• شاید تعجب آور نباشد که افراد پرشور اکثراً خود را دارای قابلیت های انسانی پایدار می دانند، در حالی که کمتر از نیمی از افراد منفعل خود را خلاق، کنجکاو، تخیل یا همدل می دانند.

در نهایت، همانطور که ما به سمت آینده کاری پیش می رویم که اغلب به یکدیگر وابسته و مشارکتی است، جالب است بدانیم که کارگران پرشور نسبت به ارزش کار تیمی مثبت تر از افراد منفعل هستند.

• نود و چهار درصد از پرشور ها گزارش لذت بردن از کار در یک گروه را می دهند ولی کمتر از 40٪ از افراد منفعل چنین دیدگاهی را دارند.
• هشتاد و شش درصد از مشتاقان معتقدند که بدون کار گروهی نمی توانند به اهداف کاری خود برسند.
• هشتاد و دو درصد از افراد پرشور بیش از نیمی از وقت خود را صرف کار در تیم می کنند.

چه چیزی مانع اشتیاق می شود؟

اگر اشتیاق انگیزه مهمی از نوع یادگیری باشد که در آینده ای پویا و غیرقابل پیش بینی برای شرکت ها و نیروی کار آنها بیشترین ارزش را دارد، شرکت ها چه کاری می توانند انجام دهند تا اشتیاق کارکنان را تقویت کنند و از آن بهره ببرند؟ نظرسنجی ما تفاوت های قابل توجهی را در نحوه درک متفاوت افراد پرشور و منفعل از محیط کار و فرصت های خود نشان داد.

هم کار و هم محیط کار بر 1 اشتیاق تأثیر می گذارند:

• در مقایسه با دیگران، افراد پرشور بیشتر به جای انتخاب کاری که با یک علاقه مطابقت دارد، اشتیاق خود را از طریق کار کشف کرده اند. فقط بیش از نیمی از گزارش های پرشور، اشتیاق خود را از طریق کارشان کشف می کنند. 29 درصد بر اساس علاقه ای که قبلا داشتند، حرفه ای را انتخاب کردند.
• با افزایش درجه کار گروهی، احتمال اینکه کارگر پرشور باشد بیشتر می شود. بخش قابل توجهی از افراد منفعل (48٪) کمتر از یک چهارم زمان خود را در یک محیط کاری تیمی/گروهی می گذرانند. در همین حال، بیش از نیمی از افراد پرشور سه چهارم از زمان خود را در یک محیط تیمی سپری می کنند.
• تشویق به دنبال کردن کار جالب، احتمال اشتیاق را افزایش می دهد. حدود 82% از کارگران پرشور گزارش می دهند که تشویق می شوند تا پروژه های مورد علاقه خود را دنبال کنند حتی اگر آن کار خارج از مسئولیت مستقیم آنها باشد. تنها 17 درصد از افراد منفعل همان تشویق را گزارش می دهند.
• مربیگری[1] همچنین به ارائه راهنمایی و آگاهی بهتر از فرصت های یادگیری کمک می کند. تنها 19 درصد از افراد منفعل گزارش دادند که به مربیگری دسترسی دارند، در حالی که 84 درصد از افراد پرشور دسترسی به مربیگیری را گزارش داده اند.
• افراد پرشور بیشتر گزارش می دهند که به منابع و ابزارها برای عملکرد بهتر و ایجاد تأثیر بیشتر دسترسی دارند. دسترسی کارمندان را برای شروع آزمایش و بازی با روش های جدید برای انجام یک کار یا نزدیک شدن به یک مشکل را آسان تر می کند. تنها یک چهارم کارگران غیرفعال گزارش می دهند که به منابع و ابزار دسترسی دارند.
• به طور مشابه، احساس استقلال نقش مهمی در الهام بخشیدن به کارگران برای تفکر خلاق و ارائه راههای جدید برای انجام یک کار ایفا میکند. 90٪ از افراد پرشور در مقابل 31% از افراد منفعل، برای رسیدن به اهداف خود استقلال دارند.
• • در نهایت، فقط 39% از افراد منفعل (در مقابل 79% از افراد پرشور) موافق هستند که "کار روزانه من و آنچه از من انتظار می رود در طول سه سال گذشته به طور قابل توجهی تغییر کرده است" و تنها 40٪ (در مقابل 85٪ از افراد پرشور) موافق هستند که، "محیط تجاری و رقابتی برای شرکت من در طول سه سال گذشته به طور قابل توجهی تغییر کرده است." به نظر می رسد که اگر افراد تغییر کمتری را درک کنند، ممکن است فرصت های کمتری برای یادگیری، رشد و تأثیرگذاری نیز درک کنند.

اما موارد جالبی هم وجود داشت که طی آن نظر پرشورها و منفعل ها یکسان بود. این اشتراکات ممکن است از چالش هایی که شرکت ها برای حرکت به آینده با آن مواجه خواهند شد صحبت کنند. اکثر پاسخ دهندگان، 83 درصد، پرشور و منفعل، گزارش می دهند که کارهای معمول و قابل پیش بینی هنوز بیش از نیمی از کار آنها را تشکیل می دهد. این امر قابل توجه است زیرا اتوماسیون و هوش مصنوعی هر روز بیشتر و بیشتر قادر به انجام کارهای روتین و قابل پیش بینی می شوند. علاوه بر این، هم افراد پرشور و هم منفعل به محیط کاری متمرکز بر سرعت و کارایی به عنوان عامل اصلی جلوگیری از تلاش برای توسعه رویکردهای جدید یا استفاده بیشتر از قابلیت های انسانی در محل کار اشاره کردند.

چه چیز دیگری به ما انگیزه می دهد؟

البته انگیزه – در داخل و خارج از محل کار – از چیزی فراتر از اشتیاق ناشی می شود. طرز فکر و باورها، مانند منابع عاطفی، اجتماعی، مالی و حتی فیزیکی ما در هر لحظه نقش دارند. ترس می تواند یک محرک قوی برای برخی باشد، به خصوص در لحظه.

حکایات فراوانی از رهبرانی است که با فاجعه قریبالوقوع، فقر یا سقوط یک کسبوکار مواجه شدهاند و با تلاش مضاعف، برقراری تماسهای ناامیدانه، پذیرش ریسکهای وحشتناک یا حفاری عمیق برای راهحلهای خلاقانه، از شکست قریبالوقوع جلوگیری کردند. با این حال، به طور کلی، ترس توانایی ما را برای درک گزینه ها محدود می کند. با گذشت زمان، اگر ما بیشتر تهدیدات را درک کنیم مانند از دست دادن شغل، از دست دادن موقعیت، هویت و روابط؛ از دست دادن ثبات مالی و رفاه ، این ترس ها علیه یادگیری، آسیب پذیری و رشد کار می کنند. ما تدافعی و واکنشی میشویم، دیدمان محدود میشود و آنچه یادگیری اتفاق میافتد به اجرا در یک تونل باریک محدود میشود. در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، کسانی که از ترس انگیزه میگیرند، تمایل به فرسودگی دارند و کمتر موثر و به طور فزایندهای به حاشیه رانده میشوند.

در عین حال، نیروی کار ترس های مشروعی دارد. اشتیاق می تواند پادزهری برای ترس باشد، اما ترس نیروی کار واقعی است. بین 20 تا 40 میلیون کارگر آمریکایی از مارس 2020 شغل خود را از دست داده اند - بسیاری از آنها به طور دائم. محل های کار بسته است. آینده نامشخص است. اگر این ترس ها کنترل نشوند، می توانند بر اشتیاق غلبه کنند، به خصوص اگر تازه در حال ظهور باشد. اگر سازمانها امیدوارند از شور و اشتیاق کارکنان بهره ببرند، باید دو سوال بپرسند:

 از چه راههایی می توانیم محیط کاری ایجاد کنیم که از شور و اشتیاق کارگران حمایت کرده و آن را جلب نماید؟

و از چه راه هایی به رفاه مالی، عاطفی، اجتماعی و فیزیکی کارکنان کمک می کنیم و از چه راه هایی آن را بی ثبات می کنیم؟

اگر شرکتها بر روی محیط تمرکز نکنند و به عوامل زیربنایی مرتبط با کمبود اشتیاق توجه نکنند، ممکن است تلاشها برای مهارتدهی مجدد، پرورش قابلیتها و تشویق روشهای جدید کار به هدر برود.

در عین حال، اگر شرکتها بتوانند شور و اشتیاق نیروی کار خود را آشکار کنند، ممکن است کارکنان فعالتر یادگیری و توسعه خود را هدایت کنند. این امر به ویژه از آن جهت اهمیت می یابد که مشاغل/نقش ها به وضوح کمتر تعریف می شوند و با سرعت بیشتری تکامل می یابند و تطبیق نقش با مجموعه ترجیحات فرد را دشوارتر می کند. در عوض، اشتیاق می تواند به غلبه بر عناصر چالش برانگیز نقش کمک کند. برانگیختن اشتیاق میتواند به تمایل کارگر برای یادگیری سریعتر نحوه تأثیرگذاری بیشتر، رویارویی با مشکلات چالشبرانگیز، نزدیک شدن به دیگران و همکاری با دیگران برای درک بهتر ماهیت چالش و ایجاد راهحلهای بهتر کمک کند.

ما این مقاله را با گفتن این نکته آغاز کردیم که شرکت ها با کمبود اشتیاق در نیروی کار مواجه هستند. شاید دقیقتر و خوشبینانهتر باشد که بگوییم نیروی کار آمریکا بیشتر از آنی که از کمبود اشتیاق رنج ببرد ، از مکانی برای نشان دادن اشتیاق در رنج است. یافتهها حاکی از آن است که در افراد کمبودی وجود ندارد، اما بیشتر آنها راهی برای ارتباط دادن اشتیاق به کار خود پیدا نکردهاند. شرکت ها عمدتاً از اشتیاق، انرژی و حل خلاقانه مشکلاتی که کارگران در سایر زمینه های زندگی خود هدایت می کنند، بهره نمی برند. این یک فرصت از دست رفته است ، فرصتی که رهبران نباید آن را نادیده بگیرند، حتی در زمانی که به نظر می رسد تجارت و جامعه از بحرانی به بحران دیگر در گذر است.

[1] Mentorship

[1] questing

[2] coecting

[3] commitment to domain

[4] passion of the explorer

[1] reskilling

[2] job description

[3] compels

[4] customer agent

[5] “job-killing”

[6] “not ideal but necessary”