ایتالیا یکی از مقاوم‌‌‌ترین کشورهای اروپایی در برابر تحولات دیجیتال محسوب می‌شود. اما اجرای قرنطینه و فاصله‌‌‌گذاری اجتماعی تحمیلی بر شهروندان این کشور، تحول به سمت دیجیتال را تسریع کرد و منجر به ثبت ضریب نفوذ بانکداری اینترنتی ۴۵‌درصد در سال ۲۰۲۱ شد که از ‌درصد پذیرش پیش‌بینی‌شده آن تا ۳ سال آینده، بسیار بالاتر بود.این اتفاق، باعث کاهش شکاف استفاده از بانکداری اینترنتی ایتالیا، نسبت به سایر کشورهای اروپایی شد و به این کشور اجازه داد تا به کشورهای «دارای تجربه دیجیتال» بپیوندد. این شاخص یکی از سادامه مطلب

روندهای نوآورانه برای تغییر چشم‏‏‌انداز بانکداری و بازتعریف خدمات مالیبنگاه‏‏‌ها به‌دنبال مردمی کردن تجربه مالی چاپ : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۶۰۷۴مورخ ۱۸ مرداد ۱۴۰۳مترجم: محمود نوری شمس آباد/ عضو انجمن مدیریت ایران توسعه سریع فناوری‌‌‌ها به طور اساسی مفهوم مالی و پول را تغییر می‌دهد. این تغییر بر اساس نوع جدیدی از تجربه است که از طریق نوآوری دیجیتال در دسترس قرار گرفته است. فناوری دیجیتال با افزایش دسترسی و راحتی بیشتر محصولات و خدمات مالی برای طیف وسیع‌‌‌تری از مشتریان، صنعت مالی را مردمی (ادامه مطلب

مترجم: محمود نوری شمس‌آباد رئیس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپه و عضو انجمن مدیریت ایرانچاپ: روزنامه دنیای اقتصاد، شماره ۶۰۸۰، مورخ ۱۴۰۳/۰۵/۲۵،گروه مدیران گاهی این اتفاق می‌‌‌افتد که تلاش‌‌‌های عظیم یک تیم بزرگ برای طراحی و توسعه یک برنامه مالی بی‌‌‌نقص، درست در زمان عرضه به بازار با شکست مواجه شود؛ مانند برخورد یک کشتی بزرگ با کوه یخ. یک استراتژی راه‌‌‌اندازی ضعیف منجر به طیفی از نتایج منفی، از جمله نرخ پذیرش پایین، تجارب ضعیف مشتری، مقاومت بالا و حتی آسیب به اعتبار برای شرکت‌هایادامه مطلب

محمود نوری شمس آباد : رئیس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپه و عضو انجمن مدیریت ایران چاپ : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۶۱۱۶، تاریخ چاپ:۱۴۰۳/۰۷/۱۲، گروه: مدیران نتایج یک نظرسنجی که در نوامبر ۲۰۲۳ و از طریق یک پرسشنامه آنلاین سفارشی از ۳۰۴ متخصص (از کارکنان غیرنظارتی مثل کارمندان اداری، اپراتورها، نمایندگان فروش، رانندگان، وکلا و... گرفته تا مدیران اجرایی) با توجه به معیارهای عملکرد استراتژی‏‏‌های کسب و کار و تاکتیک‏‏‌ها و فناوری‏‏‌هایی که آنها را هدایت می‌کنند، به دست آمده نشان می‌دهادامه مطلب

خسارت های «لانچ» ضعیف محصول مالی دیجیتالمترجم: محمود نوری شمسآباد رئیس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپه و عضو انجمن مدیریت ایرانچاپ: روزنامه دنیای اقتصاد، شماره ۶۰۸۰، مورخ ۱۴۰۳/۰۵/۲۵،گروه مدیرانگاهی این اتفاق میافتد که تلاشهای عظیم یک تیم بزرگ برای طراحی و توسعه یک برنامه مالی بینقص، درست در زمان عرضه به بازار با شکست مواجه شود؛ مانند برخورد یک کشتی بزرگ با کوه یخ. یک استراتژی راهاندازی ضعیف منجر به طیفی از نتایج منفی، از جمله نرخ پذیرش پایین، تجارب ضعیف مشتری، مقاومت بالا و حتی آسیب به اعتبار برای شرکتهای مالی میشود. استراتژی راهاندازی یا لانچ (روانه بازار کردن) یک محصول دیجیتال، به فرآیند معرفی اپلیکیشن جدید یا طراحی مجدد آن، برای ورود به بازار اشاره دارد. این استراتژی شامل یک رویکرد برنامهریزیشده با طیف وسیعی از فعالیتهای قبل از راهاندازی، حین راهاندازی و پس از راهاندازی است که تلاشهای تیم محصول را بر افزایش نرخ پذیرش و رضایت مشتریان، از طریق بهبود محصول بر اساس بازخورد متمرکز میکند. هدف اصلی از داشتن یک استراتژی سنجیده راهاندازی محصول، به حداقل رساندن خطر شکست محصول مورد نظر است.بدون یک استراتژی راهاندازی قوی، حتی نوآورانهترین محصولات مالی که به خوبی طراحی شدهاند، ممکن است برای جلب توجه و دستیابی به پتانسیل کامل خود با مشکل مواجه شوند.ضررهای بزرگ ناشی از شروع ضعیفیکی از بزرگترین دلایل شکست یک محصول در بازار این است که بدون در نظر گرفتن کاربر و نیاز او ایجاد شده باشد. با وجود این هرگز نمیتوانید ۱۰۰درصد مطمئن باشید که یک محصول حتی با وجود طراحی خوب، آنطور که باید کارآیی داشته باشد. تاثیر یک شروع و راهاادامه مطلب

روندهای نوآورانه برای تغییر چشم انداز بانکداری و بازتعریف خدمات مالیبنگاه ها بهدنبال مردمی کردن تجربه مالیچاپ : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۶۰۷۴ مورخ ۱۸ مرداد ۱۴۰۳مترجم: محمود نوری شمس آباد/ عضو انجمن مدیریت ایران توسعه سریع فناوریها به طور اساسی مفهوم مالی و پول را تغییر میدهد. این تغییر بر اساس نوع جدیدی از تجربه است که از طریق نوآوری دیجیتال در دسترس قرار گرفته است. فناوری دیجیتال با افزایش دسترسی و راحتی بیشتر محصولات و خدمات مالی برای طیف وسیعتری از مشتریان، صنعت مالی را مردمی (دموکراتیک) میکند.انسانی شدن به دلیل دیجیتالی شدن جهانیبر اساس مطالعه PwC شصدویک درصد از مشتریان به صورت هفتگی با بانکداری دیجیتال تعامل دارند و ۲۰ تا ۲۵درصد از مصرفکنندگان ترجیح میدهند حساب بانکی جدیدی را به صورت دیجیتالی باز کنند، اما نمیتوانند این کار را انجام دهند. دیجیتالی شدن جهانی صنعت بانکداری به طور قابلتوجهی بر نحوه عملکرد بانکها و خدماترسانی به مشتریان خود تاثیر گذاشته است. برخی از راههای کلیدی که دیجیتالی شدن بر صنعت بانکداری تاثیر گذاشته است عبارتند از:افزایش اتوماسیون و کارآیی. فناوریهای دیجیتال به بانکها این امکان را دادهاند که بسیاری از فرآیندهای خود را خودکار کنند و نیاز به کار دستی را کاهش دهند و کارآیی را افزایش دهند. این امر منجر به افزایش سرعت در زمان پردازش تراکنش، کاهش هزینههای عملیاتی و بهبود رضایت مشتری میشود.افزایش امنیت و جلوگیری از تقلب. فناوریهای دیجیتال همچنین اجرای اقدامات امنیتی پیشرفته مانند احراز هویت بیومتریک (از ویژگیهای فیزیولوژیک منحصربهفرد مانند اثر انگشت، تشخیص چهره و حتی اسکن شبکیه چشم استفاده میکند تا کاربران بتواادامه مطلب

ایتالیا یکی از مقاومترین کشورهای اروپایی در برابر تحولات دیجیتال محسوب میشود. اما اجرای قرنطینه و فاصلهگذاری اجتماعی تحمیلی بر شهروندان این کشور، تحول به سمت دیجیتال را تسریع کرد و منجر به ثبت ضریب نفوذ بانکداری اینترنتی ۴۵درصد در سال ۲۰۲۱ شد که از درصد پذیرش پیشبینیشده آن تا ۳ سال آینده، بسیار بالاتر بود.این اتفاق، باعث کاهش شکاف استفاده از بانکداری اینترنتی ایتالیا، نسبت به سایر کشورهای اروپایی شد و به این کشور اجازه داد تا به کشورهای «دارای تجربه دیجیتال» بپیوندد. این شاخص یکی از سه شاخصی است که نشان میدهد کشورهای اروپایی بر اساس استفاده از اینترنت و بانکداری اینترنتی در چه وضعیتی هستند. در این میان، کشورهای «مبتنی بر دیجیتال» بهترین عملکرد را نشان میدهند و احتمالا در استفاده از بانکداری اینترنتی به اشباع نزدیک میشوند. بنابراین بین سالهای ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ رشد محدودی داشتهاند، در حالی که کشورهایی که کمتر دیجیتالی شدهاند بیشترین رشد را نشان دادهاند.مسیری که تاکنون طی شده منجر به افزایش ارتباط مشتریان دیجیتالی شده است که در بانکداری خرد، نزدیک به ۵۰درصد از درآمد خالص بانکی (NBI) را در سال ۲۰۲۱ تشکیل میدهند. این شواهد نشان میدهد که در سالهای آینده، تجربه مشتری دیجیتال عرصه رقابتی است که شرکتها باید در آن بازی کنند تا مشتریان بالقوه را جذب و نرخ ریزش آنها را کاهش دهند و تولید ارزش را امکانپذیر کنند. به طور خاص، هماکنون با افزایش نرخ بهره و با توجه به اینکه انتظار میرود تا سال ۲۰۲۵ حدود ۲۵درصد سپردهها به بانکهای دیجیتالی منتقل شوند، جذب مشتریان دیجیتال عمدتا برای متصدیان فعلی، حیاتی خواهد بود.برای انجام این کار، راهبردی که باید دنبال شودادامه مطلب

پنل تخصصی مدیریت استعداد، چالشها و راهکارها در نوزدهمین کنفرانس توسعه منابع انسانی سازمان مدیریت صنعتی، با سخنرانی مهندس محمدحسن منتجبنیا (مدیر مرکز مدیریت استعداد سازمان)، دکتر علی اکبر مرادعباسی (معاون منابع انسانی ایرانخودرو)، دکتر محمود نوری شمس آباد (مدیرکل مدیریت استعداد بانک سپه) و مهندس سعید محمدی ارانی ( مدیرآموزش مرکز مدیریت استعداد سازمان) برگزار شد. در این پنل به چالشهای پیش روی واحدهای منابع انسانی برای پیاده سازی مدیریت استعداد پرداخته شد و علاوه بر طرح تجارب موفق ایرانخودرو و بانک سپه در رفع این چالشها، مدل ارزیابی سطح بلوغ مدیریت استعداد سازمان مدیریت صنعتی توسط مهندس محمدی ارانی، تشریح شد. ادامه مطلب

منابع انسانی چطور می تواند انگیزه درونی و تعهد افراد به سازمان را تقویت کند؟۱۵ استراتژی برای افزایش تعلق خاطر کارکنانچاپ : روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۵۹۷۸ ، مورخ ۱۴۰۳/۰۱/۱۶مترجم: محمود نوریشمس آباد/ رئیس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپه و عضو انجمن مدیریت ایرانجذب کارکنان مناسب، یکی از چالشهای اصلی بخش منابع انسانی است. کارکنان ناراضی و بیانگیزه میتوانند سطح بهرهوری، اشتیاق و انرژی محل کار را کاهش دهند. سازمانها و منابع انسانی میتوانند با اجرای استراتژیهای ایجاد" تعلق خاطر کارکنان"، اقداماتی را برای تقویت انگیزه درونی افراد و تقویت تعهد آنها به سازمان انجام دهند و محیط کاری ایجاد کنند که کارکنان را تشویق کند هر روز، بهترین خود را ارائه کنند. این مقاله ۱۵ استراتژی موثر برای تعلق خاطر کارکنان را ارائه میدهد.تعلق خاطر کارکنان چیست و چرا مهم است؟به گفته اریک ون ولپن، بنیانگذارAIHR، به میزانی که کارکنان احساس میکنند ارتباط پرشوری با سازمان دارند، به کار خود متعهد هستند و تلاش بیشتری میکنند،"تعلق خاطر کارکنان" میگویند. به طور طبیعی، ممکن است تعجب کنید که یک طرف خارجی مانند منابع انسانی چقدر میتواند بر انگیزه درونی یک فرد تأثیر بگذارد. تعلق خاطر کارکنان یک خیابان دوطرفه است. کارکنان باید قبل از اینکه منابع انسانی برای حمایت از آنها وارد عمل شود، در مورد نقاط قوت و علایق خود فکر کنند. کارکنان با پرسیدن دو سوال اساسی از خود (استعدادهای من چیست؟ واقعا از انجام چه کاری لذت میبرم؟) در مورد اینکه چگونه مهارتهایشان با کار روزمرهشان همخوانی دارد، به وضوح و شفافیت میرسند. تعلق خاطر افراد یا فقدان آن، به طور قابل توجهی بادامه مطلب

منبع : Forbes Insightsمترجم: محمود نوری شمس آباد/ عضو انجمن مدیریت ایرانچاپ: روزنامه دنیای اقتصاد شماره 5967 مورخ 1402/12/19فشارهای متعددی وجود دارد که پذیرش فناوریهای دیجیتال را در سازمانهای منابع انسانی سرعت میبخشد. مدیر ارشد منابع انسانی یک شرکت بزرگ خدمات تجاری میگوید: «یکی از بزرگترین روندها، تجربیات فناوری است که افراد در زندگی شخصی خود دارند. آنها در مورد فناوری انتظاراتی دارند، اما برای شرکتهایی کار میکنند که چارچوبهای سفت و سختی دارند. این فشار زیادی را بر سازمانها وارد میکند تا سریعتر در این زمینه سازگار شوند.» علاوه بر این، فشار ناشی از جهانی شدن، باعث دیجیتالی شدن منابع انسانی میشود. برای رویارویی با چالشها و فرصتهای ارائه شده توسط این محیط نوظهور جدید، تحولات منابع انسانی باید صورت بگیرد.وندی موران، مدیر استعدادیابی، میگوید: «سرمایهگذاران بیشتر از مدلهای مالی، اکنون میخواهند بدانند شرکتی که به دنبال افزایش سرمایه یا خرج کردن پول است، آیا از استراتژیها و قابلیتهای مدیریت سرمایه انسانی کامل برای اجرای چشمانداز شرکت برخوردار است یا خیر. به هر حال، شرکتی که به دنبال توسعه کسب و کار خود است، برای دستیابی به این هدف نیاز به یک کانال تامین استعداد ثابت دارد.»به گفته دان استالی، مدیر PwC، مدیران منابع انسانی باید به افراد خود در مورد فوریت دیجیتالی کردن عملکردهای منابع انسانی آموزش دهند. با این حال، تحقیقات این شرکت مشاوره همچنین نشان داده است که «سازمانها تامین بودجه یا منابع را در اولویت قرار نمیدهند» و بیش از نیمی از آنها گروههای اختصاصی برای پاسخگویی به تجزیه و تحلیل منابع انسانی ندارند. دپارتمانهای منابع انسانی همه این دادهادامه مطلب

منبع : harvard businees review ترجمه: محمود نوری شمس آباد*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*تغییر فرهنگ سازمان مستلزم یک حرکت است، نه یک دستور.فرهنگ مثل باد، نامرئی است، اما اثر ان دیده و احساس می شود. هنگامی که در جهت شما می وزد همه چیز برای قایقرانی مساعد است و اگر در برابرتان بوزد، همه چیز سخت تر می شود.برای سازمان هایی که به دنبال سازگاری و نواوری هستند، تغییر فرهنگ اغلب چالش برانگیزترین بخش تحول است. اما تغییر فرهنگ را نمی توان از طریق صدورحکم از بالا به پایین به دست اورد. این در قلب زندگی جمعی و عادات مردم و درک مشترک انها از "چگونه کارها در اینجا انجام می شود" حاصل می شود.تغییر فرهنگ باید از طریق یک جنبش اتفاق بیفتد، نه یک حکم و ایجاد یک جنبش در سازمان نیز با چارچوب بندی موضوع در شرایطی که احساسات و اقدامات را تحریک می کند، شروع می شود. سپس حامیان بیشتری را با نشان دادن پیروزی های سریع بسیج کنید. این پیروزی ها را به مخاطبان منعکس کنید و حتی با استفاده از شبکه های اجتماعی کارکنان به صورت گسترده تر اینکارا انجام دهید. پس مهم است که با اقدامات شروع کنید، نه بیانیه های ماموریت جدید و دستورات بالا به پایین. ادامه مطلب

دو سوم مشتریان انتظار دارند موسسات مالی انتظارات منحصر به فردشان را درک کنند؛ نیازی که چندان پاسخ داده نمیشود تاثیر بلندمدت شخصیسازی بر رضایت مشتریمحمود نوري شمس آباد: رئیس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپه و عضو انجمن مدیریت ایرانمنبع: https://thefinancialbrand.comچاپ: روزنامه دنیای اقتصاد شماره 5881، پنجشنبه 2اذر 1402 ،سال 21، صفحه 20 (مدیران)به لطف تشدید فشار از سوی بازیگران غیر سنتی،مصرف کنندگان این روزها انتظار دارند که در کل سفر مشتری درجه شخصی سازی بالاتری را از موسسات مالی دريافت كنند لذا بانک ها و موسسه های اعتباری مجبور به توسعه مدل های شخصی سازی قوی هستندکه تجربیات منحصر به فردی ایجاد می کند و برندهای آنها را متمایز می کند.به لطف رهبران دیجیتالی مانند آمازون، نتفلیکس و نایک،مشتریان بیش از هر زمان دیگری انتظار و آرزوی تجربه های شخصی را دارند.چیزی که زمانی محدود به پیشنهادات بخشبندی شده بود،اکنون به تمام اجزای سفر مشتری، از جمله جذب،تعامل با مشتری،اندازه تراکنش،دفعات خرید،فروش متقابل و حتی جلوگیری از خروج و وفاداری گسترش مییابد.شخصیسازی در مقیاس میتواند بر ارزش کوتاهمدت و بلندمدت مؤسسات مالی تأثیر مثبت بگذارد،بازاریابی را کارآمدتر کرده و درآمد و سهم کیف پول را افزایش میدهد.از آنجایی که مشتریان و مشتریان بالقوه به پیشنهادهای متنی و آني عادت می کنند،شخصی سازی حتی می تواند تأثیر مثبت بلندمدتی بر رضایت مشتری داشته باشد.متأسفانه،در حالی که اکثر بانکداران می گویند که نیاز و پتانسیل شخصی سازی را تشخیص می دهند،کمتر از 20٪ می گویند که کارشان را به خوبی انجام می دهند.برای بسیاری از موسسات مالی، شخصی سازی در مقیاس هنوز یک معماست.اساس شخصیسازی توانایی استفادامه مطلب

بلوغ تحول بانکداری دیجیتالموسسات مالی پیشرفت قابل توجهی در سفرهای تحول بانکداری دیجیتال خود داشته اند، اما سطح بلوغ متفاوت است. برخی از سازمان ها به طور کامل فناوری های دیجیتال را پذیرفته اند و طیف گسترده ای از راه حل های دیجیتال را پیاده سازی کرده اند، در حالی که برخی دیگر هنوز در مراحل اولیه هستند.همانند بسیاری از تغییرات در صنعت خدمات مالی، بهترین نتایج و بالاترین سطح بلوغ در بزرگترین مؤسسات مالی وجود داشته است. موفقیت اندکی نیز در کوچکترین بانک ها و اتحادیه های اعتباری مشاهده شده است، در حالی که اکثر شرکت های متوسط (10 تا 100 میلیارد دلار) در کل صنعت عقب مانده اند.تحول بانکداری دیجیتال ضروری است:موسسات مالی پیشرفت قابل توجهی در سفرهای تحول بانکداری دیجیتال خود داشته اند، اما سطح بلوغ در بین موسسات بر اساس اندازه، تعهد به تغییر و سطوح سرمایه گذاری متفاوت است.عوامل متعددی وجود دارد که می تواند بر سطح بلوغ مؤسسات مالی در سفر تحول بانکداری دیجیتال آنها تأثیر بگذارد. این موارد شامل اندازه و پیچیدگی سازمان، سطح سرمایهگذاری در فناوریهای دیجیتال، سطح انطباق با مقررات در حال حاضر، و سطح تقاضای مشتریان برای قابلیتهای بانکداری دیجیتال است.خبر خوب این است که گزینههای زیادی برای کار با ارائهدهندگان شخص ثالث وجود دارد که میتوانند راهحلهای تحول بانکداری دیجیتال را سریعتر از آنچه در صورت توسعه داخلی انجام میشوند، اجرا کنند. موسسات فعلی همچنین میتوانند با فینتک و رقبای بزرگ فناوری شریک شوند و همزمان سیستمها و فرآیندهای خود را مدرنسازی کنند.هنگامی که Digital Banking Report از مؤسسات مالی در سراسر جهان در مورد سطح بلوغ تحول بانکداری دیجیتال سؤال کرد، متوجه شدیم که 18٪ از موسساادامه مطلب

چاپ: روز نامه دنیای اقتصادشماره روزنامه:۵۶۵۰ تاریخ چاپ:۱۴۰۱/۱۰/۲۸مترجم: محمود نوری شمسآباد/ ریس اداره کل مدیریت استعداد و توسعه دانش بانک سپهمنبع: paycim. comبه افرادی که نیروی کار شما را تشکیل میدهند فکر کنید. به احتمال زیاد، برخی از آنها کاملا جدید هستند، هم برای کسب و کار و هم در محل کار، در حالی که سایر کارمندان در طول زمان تجربیات ارزشمندی را جمعآوری کردهاند.کارمندان کهنه کار مهارتهای خود را از طریق چند دهه تمرین تقویت کردهاند، در حالی که دیگران ممکن است پس از مدتها به کار خود بازگردند.صرف نظر از این، هر کدام داستان منحصر به فردی دارند که بر اساس پیشینه و زمان خود شکل گرفته است. در محیط کار امروزی، "سن فقط یک عدد است" چیزی بیش از یک ضربالمثل است - این واقعیت است.مردم اکنون این توانایی را دارند که بیشتر از همیشه کار کنند. طبق نظر انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM ) در حال حاضر پنج نسل، نیروی کار را تشکیل میدهند:silent generation: نسل خاموش (سن ۷۶ تا ۹۹)baby boomers : بزرگسالان (سن ۵۷ تا ۷۵)Generation X : نسل X (سن ۴۱ تا ۵۶)این نسل با فناوری اطلاعات بزرگ شده است.milleials : هزارهها (سن ۲۶ تا ۴۰) اکثر گروههای شبکههای اجتماعی تحت سلطه این نسل هستند.Generation Z: نسل Z (۲۵سال و کمتر) از سنین بسیار پایین با اینترنت آشنا بودند.این فرصتی را برای ایدههای تازه ایجاد میکند که با دیدگاههای متنوع تغذیه میشوند. براساس مطالعهای از AARP، ۸۳درصد از مدیران جهانی، موافق هستند که نیروی کار چند نسلی'>نسلی کلید رشد و موفقیت کسب و کار است. این تیمها به دلیل ماهیت خود میتوانند با مشتری و مشتریان بیشتری ارتباط برقرار کنند و حتی به عنوان یک منبع انرژی تجدیدپذیر به مربیان کمک کادامه مطلب

نويسندگان:John Hagel III = Former Co-Chairman | Center for the EdgeMaggie Wooll = Head of Research | Center for the EdgeJohn Seely Brown (JSB) = Former Independent Co-Chairman      ترجمه: محمود نوري شمس آبادمنبع :    https://www2.deloitte.com    ديلويتچاپ در : نشريه علمي،پژهشي، و اطلاع رساني مديريت، سال سي و سوم، دوماهنامه فروردين و ارديبهشت 1401، شماره 217، صفحات 34 تا 40رهبران خواستار مهارت مجدد[1]، توسعه قابلیت ها و ایجاد شیوه جدید در نحوه  انجام کار ما هستند. اما همه اینها خواسته هایی را از کارگران به ویژه در زمان بحران ایجاد می کند. چگونه شرکت ها می توانند کارکنان را تشویق به تلاش کنند؟ مقدمهرهبران به طور فزایندهای به دنبال کارکنانی هستند که محدودیتهای شرح شغل[2] خود را بشکنند، به دنبال مشکلات و راههای خلاقانه برای حل آنها باشند. اما در نزد بیشتر افراد، کارفرمایان نمی توانند انتظار داشته باشند که این تغییر نگرش به سادگی اتفاق بیفتد. تغییر به سمت ذهنیت یادگیری و جستجوی مستمر،به تلاش واقعی نیاز دارد و اولین قدم برای القای شور و اشتیاق در بین نیروی کار، درک این موضوع است که چرا برخی افراد این چالش را انجام می دهند.چه چیزی وادار[3] می کند یک نماینده مشتری[4] را که به دنبال راه بهتری برای حمایت از تصمیمات آزمایشی توسط پزشکان باشد،یک کشاورز را که تکنیک آبیاری یک مزرعه چغندر را زیر سوال ببرد، یک کارگر کارخانه را که بدنبال شناسایی راههای بیشتری برای استفاده از یک ربات "کُشنده شغل[5]" باشد، یک تکنسین ویدیویی را که برای خوشحال کردن طرفداران بسکتبال بدنبال تجربیات بصری جدید است،یا یک برنامه نویسی را که بدنبال محافادامه مطلب